方太的营销创新促使方太逐渐建立了稳定的骨干营销团队和健全的组织体系，进而完成了从推销向营销的转型。如今全国建立了60个分公司，设有6000多家销售点、服务点，方太总部员工只有3000人，外面的销售员、服务员队伍已经达到7000人，形成了一个强大的现代营销网络。现在，我们又率先推进服务营销、网络营销，将追求顾客满意度提升为追求顾客感动度，建立行业最大的用户呼叫中心，将被动服务改为主动服务，把售后服务与售前服务结合起来，同时着力推进网络营销，成立电子商务部，通过网络又迅速拓宽了方太的营销渠道。

　　品牌转型：从定牌转向创牌

　　从1999年开始，很多实力强大的跨国品牌全力进军中国市场，行业竞争非常激烈，方太确立了“只打价值战、不打价格战”的理念，明确提出要创自主品牌、行业第一品牌，要与同行业跨国品牌去竞争。忠群引进了大批营销人才，大胆引进外脑，确定了方太“专业化、高端化、精品化”三大品牌定位。十九年来，始终坚持走专家路线、高端化路线，以精品工艺、精品科技、精品设计、精品服务来要求自己。现在来看，各行各业的品牌琳琅满目，而方太是什么？大家一目了然。方太就是中国高端厨电领导者，是厨房电器消费者的首选品牌。如今，方太品牌满意度、品牌信誉度、品牌价值连续多年居于行业第一，在中国市场已经超越了洋品牌，为民族品牌争了光。

　　在帮三年阶段，方太迅速引进了行业最先进的营销管理制度、建立了现代营销体系、打造了优秀营销团队，品牌知名度与美誉度大幅提升，完成从推销向营销的转型，也完成了从定牌向创牌的品牌转型。这一阶段是忠群接班历程中的一场严峻考验，他挑起了更大的担子，在引进人才、建立制度、规范运作、完善组织等方面做了大量工作，增强了驾驭市场和团队的能力。笔者也恪守“大胆交、坚决交、彻底交”的承诺，支持忠群营销改革，与他一起推进了方太的营销转型与品牌转型。

　　“看三年”完成管理转型和文化转型

　　在取得前两个阶段的成功之后，笔者彻底放心交权，包括经营权与决策权，严格意义上说，此时已经完成了交接班。

　　管理转型：从传统家族制转向现代家族制

　　忠群搞管理变革决心很大，进行了一系列有利于企业发展的探索和尝试。

　　引进人才。方太引进了包括宝洁、三星、可口可乐、联想、华为等500强优秀人才，随着数量、层次的拓展，逐渐建立了属于自己的、高层次的非家族职业经理人团队。

　　淡化家族。为给引进的高级人才提供发挥平台，明确提出淡化家族制。笔者名为董事长，不再监管具体事项，太太原先但任副董事长，质量、生产、财务、采购一把抓，在员工中威信极高，但为引进高级人才，也从核心经营层中淡化，改为监事长。

　　引入制度。方太引进了国际上最先进的管理制度，包括卓越绩效考核模式、人力资源考核体系、全面预算管理、质量奖管理模式等，构建了方太特色的管理体系。推行质量奖管理模式之后，内部管理大幅提升，2011年取得国家质量奖。

　　这期间，方太完成了从家长制管理向制度化管理的转变、从家族人管理向经理人管理的转变、从个人管理向团队管理的转变，创造了方太特色的现代家族制管理模式，完成了从传统家族制向现代家族制的转型。

　　文化转型：从小家文化转向大家文化

　　2002年，方太重新确立使命为“让家的感觉更好”，首先让“顾客、员工、合作伙伴、社会”家的感觉更好，最后才是让“股东”家的感觉更好，这是一种具有强烈社会责任的文化理念。为了实现这个使命，方太又提出了核心价值观，即人品、企品、产品“三品合一”。要求所有方太人捍卫“三品合一”。

　　在带三年阶段，我们父子两人成功完成了传承重任，也完成了方太“六大创新”和“六大转型”，确立了方太的愿景、使命与核心价值观，组建了一支现代管理团队，构建了一套特色管理体系，创造了行业第一品牌。而忠群在逐步全面管理企业的过程中，也充分展现了一个领导者的凝聚力、掌控力、决策力、企业家的责任和精神。

　　与忠群这既是共同创业、又是传承转型的这九年，忠群一直在不断成长进步、学习创新，而笔者也始终坚持“三三制”规划，即三年：带三年、帮三年、看三年；三交：大胆交、坚决交、彻底交；三个“三分之一”：三分之一的时间到外面讲课；三分之一的时间接待客人；三分之一的时间看书写书。前六年，笔者还参与管理，在看三年阶段实际上已经开始在全国各地讲课，研究中国家族企业经营与传承。2006年，笔者在66岁时开始第三次创业，创办了宁波家业长青民企接班人学院，想通过这所学校架起一座两代人心灵的桥梁，帮助其他民企顺利传承。办这件事，是笔者的兴趣，也是梦想，由此完全跳出企业，不再“指手画脚”，放手让忠群去搞，一举多得，何乐而不为？