从SFO到MFO

　　菲普斯家族第二代成员掌舵时，贝西默信托的规模仍然较小，主要为5名二代成员和17名三代成员提供家族预算、信托、税收筹划、投资建议、生活日常支出、商品购买等服务。1957年，其开始收取服务费用，尽管如此，20世纪60年代以后，多数菲普斯的外亲在经过反复斟酌后，仍纷纷脱离自己家族的FO加入贝西默信托。

　　此时菲普斯家族已有52名第三代成员，考虑到未来家族成员的数量会呈指数式增长，贝西默信托与贝西默证券的董事们开始慎重考虑运营成本问题。贝西默信托每年需要支出约100万美元，其中最大的成本来自招揽资深投资经理。

　　知名管理咨询公司科尔尼与麦肯锡仔细研究后发现，贝西默信托面临三条可选之路：出售FO;减少服务范围；向其他家族开放，成为MFO。出售FO的提议马上被否决了，控制权的减少意味着家族遗产的流失，这是不能接受的。减少FO的服务范围，仅保留投资、信托及财富管理等核心职能也被随后否决，贝西默信托最终选择成为MFO。事实上，多数SFO(单一家族办公室)都因无法负担高成本而转型成为MFO，例如洛克菲勒FO以及英国斯科特家族创办的著名FO沙艾尔(SandAire)。

　　1974年，获得纽约银行牌照的贝西默信托开始接收外部家族的资金，客户入门的资产标准为100万美元(2001年起提高至1000万美元)，服务费为总资产的1%，并随资产规模的增加而递减。

　　成为MFO后，贝西默信托定下一条至关重要的黄金法则：对菲普斯家族与外部家族一视同仁。由于从制度层面消除了潜在的利益冲突，贝西默信托得以在充满诱惑的华尔街，历经数十年淘洗仍保持良好的声誉。1991年，菲普斯的家族财产占贝西默信托管理总资产的2/3;到了2001年，外部家族的资产占比已经超过2/3。